Auteur: WilcoDekker

Met de vele veranderingen die er gaande zijn ontstaan er net zoveel vragen hoe we daarmee om moeten gaan. Welke opties zijn er en wat betekent dat voor ons als mens. Ik hou ervan om er met elkaar over in gesprek te gaan. Iedereen kan iets bijdragen om gezamenlijk de verandering in gang te zetten. Van alles valt iets te leren of het helpt ons inspiratie te vinden. Ik heb door de tijd heen aan diverse podcast mogen meewerken. Deze week is mijn meest recente podcast over ‘AI en de Mens’ op Spotify en Youtube verschenen. Ik heb voor de geïnteresseerden ook nog de andere podcasts bijgevoegd.

Veel luisterplezier! En feedback kan altijd via mail of mijn social media kanalen 😉 Ik kom graag in gesprek.

Podcast 2026 juli: Mens en AI
Host: Harm Koningen

Luister hier op Youtube: Podcast Mens x AI
Luister hier op Spotify: Podcast Mens x AI

Luister hier op Spotify: Podcast Lessen van Mount Everest

Podcast 2021 november: Honger | BNR nieuwsradio
Host: Roelof Hemmen
Luister hier op Spotify: Podcast Honger

Podcast 2021 april: Groeien door te Delen
Host: Allard Droste

Luister hier op Spotify: Podcast Groeien door te Delen

INTRO: Wilco Dekker is één van de weinige Nederlanders die de Mount Everest durfde te beklimmen. Hij was in 2018 op weg naar de top. Was opgeven een optie? In Groeien door te delen deelt Wilco Dekker zijn echte en eerlijke verhaal.

Podcast 2018 mei: De Kunst van het Genieten
Host: André van der Gun en Els Peek

Luister hier op Spotify: Podcast Genieten tijdens het klimmen
Luister hier op Podcastluisteren.nl: Podcast Genieten tijdens het klimmen

INTRO: Vier jaar geleden ontdekte Wilco Dekker het bergbeklimmen. Waarom móet hij telkens weer naar boven?

TEDx Gooise Meren: 2016 oktober
Host: Henk Jan Smits

Luister en kijk hier op Youtube: TEDtalk Grenzen aan de Top
Luister en kijk hier op TEDtalk: TEDtalk Grenzen aan de top

INTRO: Het beleven van avonturen, grenzen op zoeken en je eigen pad kiezen. Wilco Dekker weet als geen ander wat een bergbeklimming met je kan doen. Ruim 15 jaar geleden beklom hij per toeval de Kilimanjaro, de hoogste berg van Afrika. Daar ontwikkelde hij een passie voor het klimmen. Nu wil hij mensen met zijn verhaal inspireren om meer te genieten van het leven en het ‘randje’ op te zoeken.

AI maakt toegang tot kennis en intelligentie overvloedig. Welke menselijke kwaliteit wordt daardoor de nieuwe schaarste?

In het verleden is het altijd al zo geweest dat markten waarde toekennen aan wat schaars is. Schaarste ontstaat als er minder aanbod is dan vraag. Is de vraag groot genoeg dan krijgt het aanbod steeds meer waarde. Is er een grote vraag naar koffie maar zijn er heel weinig koffiebonen dan zal de prijs per kilo koffiebonen stijgen. In een markteconomie leidt schaarste doorgaans tot een hogere waarde.

De wereld voor AI

Projecteren we dit principe op de mens dan kan je zeggen dat de toegang tot kennis en intelligentie voor lange tijd ook een vorm van schaarste was. Was je specialist met rijke kennis en ervaring in een bepaald domein dan waren bedrijven bereid daar een hoge waarde – hoog salaris – aan te toe te kennen. Lange tijd kon de mens hun specifieke expertise uitnutten en te gelde maken. Daar konden we met elkaar een goede boterham mee verdienen. Door de grote diversiteit aan specialismen was er een brede spreiding van kennis die we onder elkaar redelijk konden verdelen om een samenleving te vormen.

De wereld met AI

Maar wat nu als die kennis en intelligentie niet meer zo schaars is en via AI overal beschikbaar komt en vrij toegankelijk is? Dan neemt het aanbod van kennis en intelligentie toe waardoor de economische waarde van exclusieve kennis afneemt en veel beroepen een andere invulling zullen krijgen. De grote vraag die dan boven komt is niet wat AI ons zal afnemen maar waar de mens nieuwe waarde kan toevoegen. Nieuwe waarde die zo schaars is dat het ons opnieuw onderscheid. Want schaarste creëert waarde. We zullen op zoek moeten naar een nieuw onderscheid wat ons echt mens maakt. Klaarblijkelijk is dat niet intelligentie in de vorm die we kenden maar zit dat in andere dingen.

AI als ondersteunende tool

Stel dat AI de complexe en repeterende zaken foutloos over kan nemen en veel problemen sneller op kan lossen dan we als mens kunnen doen dan hebben we een nuttige tool bedacht om onszelf los te maken van die ongemakkelijke en tijdconsumerende taken. Want laten we eerlijk zijn veel van die taken deden veel mensen wellicht op routine maar droegen steeds minder bij aan ons menselijk welzijn. Ik geloof ook niet dat wij als mens zijn gemaakt om dezelfde operationele terugkerende activiteiten te blijven herhalen. De kracht en waarde van de mens zit mijns inziens veel meer in de beleving en herinnering van activiteiten plus de emotie die we daaruit halen. Wat ik merk is dat ruimte, aandacht en bijzondere ervaringen steeds schaarser lijken te geworden. Juist daarom kennen we er zoveel waarde aan toe.

De waarde van de mens

Op vakanties zie ik deze factoren vaak terugkomen. De waarde zit dan in de betekenis die het ons brengt, om rust te vinden, om tot onszelf te komen, om nieuwe verbindingen aan te gaan, om de natuur in te trekken, om iets anders te doen dan we normaal doen. De onderscheidende waarde van de mens verschuift steeds meer van kennis en intelligentie naar creativiteit, beleving en verbinding. Dat maakt ons uniek en een schaars goed. Misschien is creativiteit wel de motor om die momenten te creëren. Daar hoort ook empathie bij om ons te kunnen inleven en te voelen. Daar hoort ook verbinding bij om te kunnen connecten en herinneringen te delen. Dan wordt ook duidelijk dat technologie en AI ons ondersteunen om die ruimte te pakken met de toegevoegde noot dat we in vergelijking met honderd jaar geleden nu door alle technologische ontwikkelingen veel beter onze gezondheid kunnen managen en de grote aardse vraagstukken kunnen uitdiepen. Dat moeten we in stand houden, erop vertrouwen dat dit in de gaten wordt gehouden terwijl we als mens een volgende fase in gaan waarbij de ruimte voor onze beleving steeds belangrijker wordt maar de technologie met AI op de achtergrond hun werk doen. Voor zover we nu weten, is de mens de enige die bewust betekenis geeft aan ervaringen en emoties beleeft. Die schaarste krijgt grote waarde.

Nieuwe normen en waarden

Misschien verschuift de schaarste de komende jaren wel van intelligentie naar beleving, gestimuleerd door onze unieke creativiteit en is het heel goed mogelijk dat handarbeid, kunst, muziek, entertainment, samenzijn, clubs, events, shows, festivals, trektochten, kamperen, retraites, meditatie en verhalen delen weer de verbindende schakels worden die ons als mens uniek en onderscheidend maken. Als AI daadwerkelijk tijd vrijmaakt, ontstaat er ruimte om die opnieuw betekenisvol in te vullen. Er ontstaat vanzelf weer een nieuwe markt met unieke producten die hierin voorzien. Op ons werk kan het de nodige rust brengen om met technologie alleen maar te zorgen dat alles blijft draaien terwijl de nieuw gevormde banen zich juist kunnen buigen over het terugbrengen van balans en voorzien in nieuwe waarde. Daarbij is het de kunst om iedereen mee te krijgen: zowel investeerders, leiders, medewerkers en eindgebruiker. Met als uitgangspunt de balans tussen People, Planet & Prosperity. Technologie blijft onverminderd ondersteunend om alle andere zaken draaiende te houden. Daar zit uiteindelijk een afhankelijkheid maar we krijgen er veel voor terug.

De tussendoor-fase

We zitten in een overgangsfase van een groei-economie naar een balanseconomie: een economie waarin technologie efficiëntie levert, terwijl de vrijgekomen ruimte wordt benut voor menselijke ontwikkeling, verbinding en betekenis. Met oog voor elkaar en de aarde. Er moeten nog veel keuzes en beslissingen worden gemaakt om dit vergezicht vorm te geven maar laten we niet uit het oog verliezen dat wat er nu gaande is onderdeel is van de verandering. Daar moeten we doorheen met elkaar, net als het dal om een volgende berg te beklimmen.

Misschien verschuift onze onderscheidende waarde uiteindelijk naar vier menselijke kwaliteiten:
– Nieuwsgierigheid leidt tot nieuwe vragen
– Creativiteit maakt nieuwe ideeën mogelijk
– Beleving geeft ze waarde
– Verbinding maakt ze betekenisvol

Tot de volgende blog,
Wilco

 P.s. De Europese Commissie pleit in haar ESIR Focus Paper ‘Industry 5.0 and the Future of Work’ (2023) voor een mensgerichte, veerkrachtige en duurzame benadering van Industry 5.0, waarin technologie de mens versterkt in plaats van vervangt. Met EYEWIDE leg ik uit waarom we in deze fase van verandering zitten en probeer eenvoudig uit te leggen wat er speelt om die bewustwording in onze keuzes en beslissingen mee te nemen. Dat sluit goed aan bij de Industry 5.0 visie en richt zich aanvullend op de menselijke kant van deze transitie: hoe mensen en organisaties zich mentaal en cultureel kunnen voorbereiden op deze nieuwe fase, zodat technologie niet leidt tot meer druk en complexiteit, maar juist ruimte creëert voor welzijn, verbinding en betekenis.

Het afgelopen jaar is voor mij een bijzondere ontdekkingsreis geweest. Wat begon als een zoektocht naar de impact van AI en nieuwe technologieën, bracht me uiteindelijk op heel andere plekken. Via boeken, podcasts, gesprekken, presentaties en ontmoetingen kwam ik in aanraking met honderden mensen die vanuit totaal verschillende werkgebieden naar de wereld kijken maar dezelfde problematiek signaleren.

Diversiteit aan mensen

Dat begon bij het lezen van boeken als Tricky Tijden van Jitske Kramer. Zij beschrijft onze tijd als een liminale fase: een overgangsperiode waarin het oude niet meer werkt zoals voorheen, terwijl het nieuwe nog niet volledig zichtbaar is. Jan Rotmans beschrijft vanuit zijn werk op het gebied van transities hoe fundamentele systeemveranderingen in de maatschappij plaatsvinden en hoe we de wereld leefbaarder kunnen houden. Niet als een technologische verandering, maar als een veel bredere maatschappelijke verschuiving.

Via een andere route kwam ik terecht bij de Menselijke Revolutie. Deze stichting beschrijft de transitie naar een mensgerichte samenleving en organisatiecultuur. Zij pleiten ervoor dat het welzijn van mensen centraal moet staan in plaats van louter technische of economische processen.

Datzelfde zie ik terug bij Allard Droste. Hij paste jaren geleden het Braziliaanse Semco model toe op zijn eigen bedrijf waarbij grenzeloos vertrouwen, vrijheid en zelfstandigheid de basis vormden om een organisatie te managen. Via zijn initiatieven Groeien door te Delen, Ayuna en frequente bergexpedities zet Allard zich in voor een warmere samenleving: elke dag een beetje beter, wijzer, opener als mens, team of organisatie.

Ook binnen de technologiesector zie ik vergelijkbare bewegingen ontstaan. Harm Koningen bouwde met DEBO jarenlang aan software-oplossingen en verdiepte zich intensief in AI. Toch hoor ik hem tegenwoordig spreken over Mens × AI in plaats van alleen maar AI. Voor hem staat niet de technologie centraal, maar de vraag hoe technologie de mens kan versterken en de mens weer centraal komt te staan.

Zelfs in het onderwijs zie ik vergelijkbare ontwikkelingen. Tijdens gesprekken met mensen van Agora Onderwijs viel me op hoeveel aandacht daar uitgaat naar het verkennen van nieuwsgierigheid, eigenaarschap en persoonlijke ontwikkeling. Minder standaardisering, meer vertrouwen in het leervermogen en de drijfveer van de mens.

Ondertussen werken de Rijksoverheid, gemeenten en waterschappen samen aan de Nederlandse Digitale Strategie. Daarin lees ik niet alleen over cloud, data en AI, maar ook over samenwerking, het doorbreken van verkokering en het besef dat maatschappelijke vraagstukken niet meer door afzonderlijke organisaties kunnen worden opgelost. Ik mocht aanschuiven bij hun Digitaal Vakmanschap brainstormsessies. Daar worden de handen ineengeslagen en gekeken welke rol de overheid daarin kan spelen.

En soms komen die signalen uit een heel andere hoek. Een oud collega en boulderspecialist stuurde mij onlangs een bericht over zijn ervaringen met Parkinson. Hij wees mij erop dat technologie uiteindelijk pas relevant wordt als zij daadwerkelijk bijdraagt aan het leven van mensen. Niet als doel op zich, maar als hulpmiddel. Ook dat zette mij opnieuw aan het denken: niet alleen de mens centraal in organisaties maar ook in de rol van burger en (eind)gebruiker van diensten en producten.

Dit zijn maar een paar voorbeelden van verschillende invalshoeken waarbij iedereen hetzelfde ervaart en merkt dat we ons anders moeten organiseren. Allen onderzoeken welke manier of andere vorm we zouden moeten omarmen om weer beter tot ons recht te komen als mens, als samenleving en als beschaving.

De één noemt het een transitie. De ander een menselijke revolutie. Weer een ander spreekt over verandering of adaptief vermogen. De woorden verschillen. De bedoeling is hetzelfde: De route verandert en we moeten ons aanpassen. In hoor deze signalen uit veel uiteenlopende disciplines maar allemaal met een gemene deler: zoals het nu gaat is het niet veel langer houdbaar. We kijken allemaal vanuit een ander raam maar zien dezelfde horizon. Een zoektocht naar een betere balans tussen technologie en mens. Tussen efficiëntie en welzijn. Tussen economische groei en duurzaamheid. Tussen controle en vertrouwen.

Een terugkerend patroon

Bij het reflecteren op de vele gesprekken die ik het afgelopen jaar heb gevoerd, ben ik steeds meer dezelfde thema’s en onderliggende patronen gaan herkennen. Niet altijd bewust, maar wel opvallend consistent. Tot mijn verrassing herkende ik daarin hetzelfde patroon dat ik tijdens mijn expedities naar de Seven Summits heb doorlopen. Dat inzicht heeft uiteindelijk geleid tot een praktisch zevenstappenmodel voor verandering, waar ik in mijn nieuwe boek dat na de zomer verschijnt uitgebreid op terugkom.

Deze zeven stappen liepen tijdens het bergbeklimmen van de Seven Summits als een rode draad door alle expedities en hebben me geholpen om steeds weer een andere berg te kunnen beklimmen. Steeds een andere situatie, ander landschap, andere omstandigheden, andere hoogtes en  een ander team. Veerkracht en adaptief vermogen werden tot het uiterste getest. Het doel was altijd de top maar het team, gezondheid en veiligheid kwamen altijd op nummer één. En heel eerlijk gezegd zorgt die balans voor de grootste overlevingskansen. De zeven stappen zijn op allerlei gebieden van toepassing waar een stap naar verandering wordt gezet.

In gesprek gaan

Belangrijk is om nu met elkaar in gesprek te gaan. Van elkaar te leren wat de nieuwe insteek moet worden om alle belangrijke punten te adresseren en over die nieuwe aanpak een consensus te vinden en met die afspraken verder te gaan. Verbinding versterkt. We kunnen niet meer zonder technologie maar laten we het als middel inzetten om de mens te dienen en niet andersom. Het groeimodel heeft ons enorm veel gebracht maar de omstandigheden zijn veranderd. Daardoor zien we nu ook de effecten die destijds veel minder zichtbaar waren of niet werden voorzien. Door de balans weer op te zoeken ontstaat er een natuurlijk evenwicht dat voor iedereen ruimte geeft.

Toen ik precies een jaar geleden aan deze zoektocht begon, dacht ik vooral dat ik de impact van AI beter wilde begrijpen. Inmiddels denk ik dat de vraag veel groter is geworden. Niet hoe we AI moeten organiseren, maar hoe we een samenleving organiseren die een nieuwe balans zoekt. Misschien is dat wel de belangrijkste opgave van de komende decennia. Ik weet het antwoord niet. Maar ik ben ervan overtuigd dat we het alleen vinden als we daar samen het gesprek over blijven voeren.

Hoe herkennen we dat een succesvol systeem zijn natuurlijke grenzen bereikt, en hoe begeleiden we de overgang naar een nieuw systeem zonder het goede van het oude te verliezen?

Tot de volgende blog,
Wilco

Van digitaal vakmanschap naar adaptief vakmanschap
We komen uit een wereld waar we met handarbeid een ambacht bedreven: zonder machines producten vervaardigen. Met behulp van machines en technologie is dat veranderd: de machines doen het werk en de mens faciliteert om het in goede banen te leiden. De industriële revolutie heeft die snelweg steeds breder gemaakt. Het heeft ons geen windeieren gelegd. De handarbeid heeft zich inmiddels grotendeels verplaatst naar het toetsenbord. Waar we vroeger met onze handen producten maakten, drukken we nu steeds vaker op een knop waarna software, algoritmes of AI een groot deel van het werk voor ons uitvoeren. Waar vroeger de beoefenaars van een specifiek ambacht zich verenigden in een gilde zien we nu dat gelijkgestemden hun kennis delen in on-line communities. De verschuiving in efficiëntie is enorm, de impact op arbeid bijna niet te overzien. Het gemak dient de mens maar heeft ook een keerzijde als we niet oppassen.

We zijn de afgelopen eeuw door de fases gelopen van ambachtelijk vakmanschap, waar we werden gewaardeerd om wat we konden maken of doen naar professioneel vakmanschap, waar we werden gewaardeerd om wat we wisten. En nu is de shift gaande naar digitaal vakmanschap, waar we worden gewaardeerd om hoe goed we technologie en nieuwe tools (als AI) gebruiken.

Wat als technologie sneller verandert dan wij kunnen bijleren?
Digitaal vakmanschap is het vermogen van medewerkers om digitale technologie effectief, verantwoord en professioneel in te zetten om hun werk beter uit te voeren. Een voorwaarde om mee te kunnen komen in de digitale transformatie die gaande is. Het woord vakmanschap duidt op de kunst om er verantwoord en professioneel mee om te gaan. Dat is nog niet eenvoudig in het landschap van digitalisering. Het vraagt kennis van digitale wet- en regelgeving, privacy en veiligheid. Maar ook nieuwe veranderingen in de economie zorgen dat digitaal vakmanschap nodig is om bijvoorbeeld digitale soevereiniteit te waarborgen: de kunst om eigenwaarde en autonomie te behouden in onze digitale leefomgeving. Dat betekent kennis van de (digitale) afhankelijkheden en risicogebieden. Een vak apart.

Welk type leider past bij de volgende omschakeling?
Dit alles vraagt ook om Digitaal Leiderschap: leiders die dit digitale proces ademen en begrijpen en daarop kunnen sturen. Veel organisaties en leiders benaderen digitale transformatie nog vanuit een logica van efficiëntie en optimalisatie. Dat heeft ons veel gebracht, maar roept ook de vraag op welke menselijke vaardigheden de komende jaren belangrijker worden. Ik ben voor leiders die het digitale proces begrijpen maar opteer meer dan anders voor Menselijk Leiderschap. Leiders die hun team en medewerkers op de eerste plaats zetten. Die het welzijn, de betrokkenheid en de ontwikkeling van mensen centraal zetten. De samenwerking faciliteren en de kennis en ervaring uit het team gebruiken om de beste keuze te maken. De inzichten en resultaten worden gedeeld met de organisatie, zodat besluitvorming dichter bij de praktijk komt te liggen. Een bottom-up aanpak. Daarnaast wordt  het mijns inziens de kunst om steeds sneller op veranderingen in te springen. Om te anticiperen en te experimenteren zodat nieuwe ideeën sneller terrein winnen. Dat is de kunst van Adaptief Vakmanschap.

Menselijke metamorfose
Deze verschuiving vraagt niet alleen om nieuwe vaardigheden, maar ook om een andere manier van kijken naar werk, leiderschap en persoonlijke ontwikkeling. Het is een menselijke metamorfose die parallel loopt aan de digitale transformatie. We moeten zeker de kunst van Digitaal Vakmanschap verstaan in een digitaal transformerende wereld. Ik pleit daarbij voor Menselijk Leiderschap – de Shackleton manier – met oog voor de mens en het team. Ik stel daarom voor om nu al na te denken hoe we ons in de kunst van het Adaptieve Vakmanschap kunnen verdiepen om daar op een verantwoorde en professionele manier ons werk van te maken.

Misschien ligt de uitdaging van de komende jaren niet in het beheersen van nóg meer technologie, maar in het ontwikkelen van het vermogen om ons steeds opnieuw aan te passen aan een veranderende werkelijkheid. Technologie en tooling in dienst van de mens, en niet andersom.

Tot de volgende blog,
Wilco

Vakmanschap is van alle tijden maar zit nooit in het gereedschap zelf.

De succesformule die zijn grenzen bereikt

Ik draai inmiddels ruim dertig jaar mee in het bedrijfsleven. Vanaf 1994 om precies te zijn. Precies in de periode waarin digitalisering, globalisering en technologische innovatie zorgden voor een ongekende groei van welvaart, productiviteit en nieuwe mogelijkheden.

Vrije marktwerking

Dat kon mede door het economische model dat begin jaren tachtig door Ronald Reagan en Margaret Thatcher sterk werd gestimuleerd: een vorm van vrije marktwerking waarin deregulering, privatisering en verdere globalisering centraal stonden. Een model dat ons veel heeft gebracht maar nu ook zijn grenzen laat zien. Het is verleidelijk om kritisch te kijken naar het economische model dat deze ontwikkeling mogelijk heeft gemaakt. Toch is dit model buitengewoon succesvol geweest en paste precies bij de uitdagingen van die tijd.

Concurrentie stimuleerde innovatie. Ondernemerschap werd aangemoedigd. Kapitaal kwam beschikbaar voor investeringen. Technologie maakte producten goedkoper, toegankelijker en beter. De vrije markt creëerde een enorme versnelling van economische groei en technologische vooruitgang. Het werkte. Misschien zelfs beter dan we hadden verwacht. Toch begint het steeds meer zichtbaar te worden waar dit systeem na veertig jaar begint te knellen.

S-curve

Wanneer ik terugkijk op de afgelopen decennia zie ik een ontwikkeling die doet denken aan een S-curve. Vanaf de jaren negentig begon een periode van digitalisering die rond 2000 sterk versnelde. Tussen 2000 en 2020 groeiden technologie, dataverkeer en connectiviteit exponentieel. Die ontwikkeling bracht enorme welvaart, nieuwe diensten en hogere efficiëntie. Inmiddels lijkt de opbrengst van dezelfde succesformule langzaam af te nemen. Een trend die voor mij rond 2015 voor het eerst zichtbaar werd en aanleiding gaf om – voor mij als technologie strateeg – naar andere technologieën en een andere manier van werken te kijken. We kunnen niet meer met dezelfde snelheid op de bestaande systemen doorgroeien. Dat begint pijn te doen. Steeds meer. De vraagstukken van vandaag laten zich steeds minder oplossen binnen afzonderlijke domeinen. Het wordt belangrijker om in systemen te gaan denken.

We zien ook dat tegelijkertijd zich een nieuwe S-curve lijkt aan te dienen. Nog klein maar met de potentie om de komende decennia steeds bepalender te worden. De nieuwe S-curve wordt niet alleen gedreven door nieuwe technologieën zoals AI, glasvezel, 6G en quantum computing. Zij wordt ook gedreven door een groeiend besef dat menselijke aanpassing, betrokkenheid en duurzaamheid bepalende factoren worden voor toekomstig succes.

Technologie blijft zich waarschijnlijk exponentieel ontwikkelen. De vraag is of mensen, organisaties en samenlevingen dat tempo nog kunnen volgen. De tweede S-curve vraagt om een andere benadering van het systeem dan we bij de huidige S-curve hebben toegepast. We zullen mens, technologie en grondstoffen opnieuw in balans moeten brengen.

Nieuwe signalen

Het succes van de afgelopen veertig jaar was gebaseerd op een aantal belangrijke uitgangspunten: groei, efficiëntie, schaalvergroting, concurrentie en aandeelhouderswaarde.

Dat waren logische keuzes. De beperkende factor was destijds niet de mens, maar een gebrek aan innovatie, kapitaal en concurrentie. Er zijn regels bedacht om die factoren te laten floreren. Maar momenteel zijn die oorspronkelijke beperkingen grotendeels opgelost.

Daardoor worden er nu andere factoren zichtbaar. Factoren die veel minder aandacht hebben gekregen in het model dat ons zoveel welvaart heeft gebracht. Menselijke belastbaarheid. Betrokkenheid. Vertrouwen. Zingeving. Complexiteit. Beschikbaarheid van grondstoffen. De snelheid waarmee organisaties zich kunnen aanpassen. Het zijn factoren die belangrijker lijken te worden naarmate de grenzen van het huidige systeem zichtbaarder worden.

De signalen zijn inmiddels zichtbaar. Veel organisaties zijn efficiënter dan ooit. Tegelijkertijd hoor ik steeds vaker dezelfde geluiden op de werkvloer. Het wordt drukker. Complexer. Minder overzichtelijk. Mensen voelen zich minder betrokken bij besluiten die hen direct raken. Niet alle stress- en burn-outklachten zijn hier direct aan toe te schrijven, maar het is moeilijk te ontkennen dat toenemende complexiteit, veranderdruk en voortdurende beschikbaarheid hierin een rol spelen.

Dat betekent overigens niet dat het economische model heeft gefaald. Het betekent dat we nieuwe beperkingen beginnen tegen te komen die vroeger minder zichtbaar waren. Dat is althans mijn observatie.

Oude gewoontes

Wat mij fascineert is dat we nog steeds vooral optimaliseren op de parameters van gisteren. Omzet. Winst. EBITDA. Beurswaarde. Allemaal belangrijke indicatoren. Maar zijn ze voldoende om te bepalen of een organisatie over twintig jaar nog steeds gezond is?

Misschien vertegenwoordigt de waarde van een organisatie inmiddels meer dan alleen financieel kapitaal. Misschien moeten we ook kijken naar menselijk kapitaal. Naar kennis. Naar betrokkenheid. Naar het vermogen van organisaties om zich aan te passen aan verandering. Naar de manier waarop zij omgaan met grondstoffen, medewerkers en maatschappelijke verantwoordelijkheid.

We hoeven de aandeelhouderswaarde niet te vervangen. Maar wellicht wordt het nieuwe model een aanvulling met extra waarderingscriteria.

Andere definitie

De aandeelhouder hoeft niet te verdwijnen. Concurrentie hoeft niet te verdwijnen. Winst hoeft niet te verdwijnen. Sterker nog, ze hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van onze welvaart. Maar misschien vraagt de volgende fase om een bredere definitie van waarde.

Een definitie waarin niet alleen zichtbaar wordt hoe succesvol een organisatie vandaag is, maar ook hoe gezond zij morgen nog zal zijn. Misschien is dat wel de echte uitdaging van deze tijd. Niet het vervangen van de succesformule van de twintigste eeuw. Maar het uitbreiden ervan met de variabelen die we destijds nog niet konden zien.

Want technologie blijft zich ontwikkelen. De vraag is of onze organisaties, onze systemen en wijzelf dat ook doen. Dat sluit aan bij de gedachte achter Industry 5.0, waarin technologie niet langer centraal staat, maar wordt ingezet om mens, samenleving en duurzaamheid beter met elkaar in balans te brengen. Het vraagt daarmee ook om na te denken over een aangepast model.

Overdenking

Misschien is de vraag niet hoe we aandeelhouderswaarde vervangen, maar hoe we haar aanvullen met indicatoren die zichtbaar maken of een organisatie ook over twintig jaar nog gezond, innovatief en aantrekkelijk is?

Tot de volgende blog,
Wilco

Een holistische kijk op de overgang van een technologiegedreven naar een mensgedreven waardemodel.

Voorbereiden in de liminale fase

Antropologen spreken over een liminale fase als het gaat over een tussenfase: de periode tussen een oude situatie die niet meer goed past en een nieuwe situatie die nog niet volledig zichtbaar is. Vaak is dat een periode waarin veel onduidelijkheid bestaat en de duur onbekend is. Het is letterlijk de drempel of het ‘ondertussen’ waarin onzekerheid en chaos de boventoon voeren. Tegelijkertijd is het juist de fase waarin echte transformatie en vernieuwing kunnen ontstaan. Deze gedachte correspondeert verrassend goed met de situatie waarin we ons momenteel bevinden.

Voor mij als technologiestrateeg is de liminale fase een interessante invalshoek om de ontwikkelingen die ik de afgelopen dertig jaar heb zien gebeuren beter te plaatsen. Het verklaart de toenemende druk en complexiteit waarmee organisaties en mensen worden geconfronteerd. Het verklaart ook waarom steeds meer mensen zoeken naar balans, rust, betekenis en verbinding. Dit is niet nieuw. Deze signalen worden al langer gezien. Wat verandert, is dat we de gevolgen steeds duidelijker beginnen te voelen.

Ons huidige economische model, dat sinds de jaren tachtig sterk is beïnvloed door marktwerking, privatisering en globalisering, heeft ons veel welvaart gebracht. Met de nadruk op groei en efficiëntie zijn een aantal factoren onderbelicht gebleven die moeilijk meetbaar zijn: menselijk welzijn, sociale samenhang en natuurlijke hulpbronnen. Deze elementen zijn ook moeilijker in een financieel model te vangen. Technologie ontwikkelt zich ondertussen exponentieel door, terwijl mens en aarde hun eigen grenzen kennen. Wanneer die balans onder druk komt te staan, ontstaan spanningen die steeds zichtbaarder worden.

Dat zien we terug in organisaties waar werkdruk toeneemt, waar mensen moeite hebben om alle veranderingen bij te houden en waar steeds meer aandacht ontstaat voor duurzaamheid, mentale gezondheid en zingeving. De vraag is daarom niet alleen hoe we verder groeien, maar vooral hoe we beter in balans de toekomst tegemoet kunnen gaan.

Voorbereiden op een overgang

Wanneer we daadwerkelijk in een liminale fase zitten, dan vraagt dat om voorbereiding. Niet alleen technisch of economisch, maar ook persoonlijk, organisatorisch en maatschappelijk. Wat ik veel zie is dat organisaties de noodzaak van verandering wel herkennen en stappen zetten, maar vaak nog binnen de logica van het bestaande systeem blijven opereren. We proberen nieuwe uitdagingen op te lossen met dezelfde uitgangspunten die ons hier hebben gebracht.

De transitie waar we over spreken is mogelijk groter dan we ons momenteel realiseren. Juist daarom vraagt deze fase om bewuste voorbereiding. Op basis van mijn observaties zie ik zeven gebieden die aandacht verdienen:

1. Persoonlijke transformatie

Ik herken zeven stappen van bewustwording naar overtuiging in onduidelijk terrein. Hierover in een volgende blog meer.

2. Nieuwe norm

De kracht van het onvoltooide: een tegenhanger van perfectionisme en eindeloze optimalisatie. Meer uitleg in een volgende blog.

3. Verbinding

Leiderschap geïnspireerd door Ernest Shackleton, waarin mensen belangrijker zijn dan het doel.

4. Herijking

De menselijke metamorfose als aanpassing aan een wereld waarin technologie sneller verandert dan ons natuurlijke aanpassingsvermogen.

5. Resonantie

Nieuwe kaders voor AI waarbij technologie ondersteunend is aan menselijke betekenis en niet andersom.

6. Focus

Duurzaamheid, circulariteit en menselijkheid als integraal onderdeel van besluitvorming.

7. Vrijheid

Een nieuwe manier van genieten, leven en werken waarin ruimte ontstaat voor wat werkelijk waarde heeft.

De natuur als leermeester

Veel van deze reflecties zijn ontstaan in de bergen en tijdens expedities. Niet spiritueel of zwevend maar onderweg naar de hoogste bergtop op elk continent. De bergen leerden mij dat niet alles maakbaar is. We plannen, bereiden voor en zetten koers, maar uiteindelijk bepalen omstandigheden, weer en werkelijkheid hoe de reis verloopt. Juist daardoor ben ik anders gaan kijken naar organisaties, technologie en onze samenleving. De natuur is niet perfect, het is een ecosystemen dat laat zien wat langdurige stabiliteit mogelijk maakt: balans, veerkracht, aanpassingsvermogen en samenhang. In de natuur draait het niet om maximale efficiëntie op korte termijn. Het draait om het vermogen om op lange termijn in evenwicht te blijven. Misschien ligt daar ook een belangrijke les voor onze samenleving.

Nieuwe maatstaven voor succes

Veel organisaties worden nog steeds alleen beoordeeld op financiële prestaties. EBITDA is daarbij een bekende indicator geworden. Maar als we werkelijk geloven dat menselijk welzijn, grondstoffen en maatschappelijke impact belangrijk zijn, dan zullen we ook manieren moeten ontwikkelen om die waarden zichtbaar te maken. Hoe maken we zichtbaar welke organisaties niet alleen financieel succesvol zijn, maar ook bijdragen aan mens, maatschappij en planeet? Hoe creëren we een nieuwe indicator die breder kijkt dan winst alleen? Wat als we naast financiële prestaties ook zichtbaar maken hoe een organisatie omgaat met mensen, grondstoffen en maatschappelijke impact? Zou een aanvullende Human-Planet-Impact score een vollediger beeld geven van de werkelijke waarde die een organisatie creëert? Een EBITDA-HPI of soortgelijke nieuwe waarde als nieuwe norm?

Herijking

Voor deze periode van overgang gebruik ik steeds vaker het woord herijking. Een periode waarin we niet alles afbreken wat ons ver heeft gebracht, maar waarin we opnieuw bepalen wat werkelijk van waarde is.

• Welke aannames nemen we mee?
• Welke laten we achter?
• Welke nieuwe waarden willen we versterken?

Dat zijn vragen die horen bij een liminale fase.

De komende periode duik ik verder in de zeven gebieden die ik hierboven schets. Het zijn geen antwoorden op alle vragen, maar gebieden die ik met elkaar probeer te verbinden omdat ik geloof dat we gezamenlijk op zoek moeten naar de vaardigheden, inzichten en waarden die nodig zijn om deze fase succesvol door te maken. Het is een uitnodiging om samen te onderzoeken hoe we deze ontwikkeling op een gezonde en duurzame manier kunnen vormgeven.

Tot de volgende blog,
Wilco

De afgelopen maand heb ik een aantal observaties gedeeld over de samenwerking tussen mens en technologie. Observaties die naar mijn idee steeds belangrijker gaan worden. In 2018 liet ik tijdens het telecom-event van Dutch Guild al een grafiek zien van de ontwikkeling van technologie. Diezelfde grafiek is vandaag nog steeds valide en laat goed zien wat er in 8 jaar is veranderd: de complexiteit neemt het over. We weten namelijk steeds beter hoe we technologie sneller, slimmer en krachtiger kunnen maken. Maar vanaf nu zullen we ook de menselijke waarde daarin moeten meenemen.

De mens begint namelijk de beperkende factor te worden in een wereld die steeds meer en sneller om technologie draait. We kunnen als mens niet eindeloos méér tijd uit 24 uur halen. We staan al bijna 16 uur “aan” en proberen in de andere 8 uur te herstellen en te slapen als dat lukt. Toch liggen er wel mogelijkheden als we ons op de juiste manier organiseren. Door machines, robots en AI slimmer in te zetten kunnen we tijd vrijspelen. Tijd die gebruikt kan worden voor werk dat beter bij de mens past: betekenis, creativiteit, verbinding, oordeelsvermogen en echte waardecreatie. Daar zit ook een directe relatie met motivatie, zingeving, plezier en energie, iets dat binnen de moderne motivatiepsychologie al langer wordt onderbouwd (Deci & Ryan / Self Determination Theory).

Tegelijkertijd schuilt hier een paradox. De Jevons paradox laat zien dat efficiëntie vaak niet leidt tot minder werk, maar juist tot méér werk. Zodra processen sneller gaan, vullen organisaties die vrijgekomen ruimte vaak weer op met extra taken, verwachtingen en druk. En precies daar ligt volgens mij de uitdaging van Industry 5.0. Niet nóg meer werk creëren met AI, maar bewust kiezen hoe we de vrijgekomen ruimte benutten.

Dat begint met:

1. begrijpen wat AI is en waar het waarde toevoegt;
2. ontdekken welke tools relevant zijn voor jouw branche;
3. deze vervolgens integreren in een geautomatiseerde workflow.

Pas dan ontstaat er echt ruimte. Maar die ruimte moet vervolgens wel bewust worden ingevuld met werk waarin de mens excelleert. De oplossing is daarom niet minder werken. De oplossing is werk doen dat beter bij de mens past.

“AI creëert alleen ruimte. De organisatie bepaalt waarmee die ruimte wordt gevuld.”

Misschien voelt dit onderwerp vandaag nog niet urgent. Maar zodra concurrenten dit goed gaan organiseren, ontstaat daar straks de omgeving waar mensen het liefst willen werken. Daar waar technologie en menselijke waarde elkaar versterken.

Tot de volgende blog,
Wilco

AI belooft ons efficiënter te maken. Minder repetitief werk. Snellere processen. Meer ruimte voor wat echt belangrijk is. En toch ervaren veel mensen het tegenovergestelde. Het werk neemt toe. Er komen nieuwe tools bij. Nieuwe mogelijkheden. Nieuwe verwachtingen. Wat eerst tijd kostte, kan nu sneller. Maar juist daardoor ontstaat de druk om méér te doen in dezelfde tijd. Niet minder werk, maar meer output.

Het is een paradox die in veel organisaties zichtbaar wordt. AI wordt geïntroduceerd om werk te verlichten, maar zonder dat bestaande taken verdwijnen. Het nieuwe komt erbij, het oude blijft bestaan.

Wat ontstaat is geen vervanging, maar stapeling. Daarnaast verandert ook de aard van het werk. Mensen worden niet alleen uitvoerder, maar ook regisseur van technologie. Ze moeten systemen begrijpen, controleren en bijsturen. Dat vraagt om nieuwe vaardigheden, terwijl het oude werk nog niet is verdwenen.

De belofte van efficiëntie verandert zo in een toename van complexiteit. De kern van de AI-paradox is dan ook niet technologisch, maar organisatorisch. Zolang we AI toevoegen zonder bewuste keuzes te maken over wat stopt, blijft de werkdruk groeien. De echte vraag is niet wat AI kan. Maar wat wij niet meer hoeven te doen.

Die vraag kan alleen worden onderzocht als er duidelijke keuzes worden gemaakt. Als AI wordt ingezet waarvoor het bedoeld is: ondersteuning op de achtergrond, zodat de mens zich kan richten op creativiteit, verbinding en richting. Niet meer doen met AI. Maar minder doen, en beter kiezen.

Dat vraagt om een andere benadering dan het najagen van korte termijn targets en snelle resultaten. Dat lijkt effectief, maar vergroot op termijn juist de complexiteit. De echte verandering zit in hoe we sturen. In het maken van bewuste keuzes. In het inzetten van de juiste AI op de juiste plek. En in het verleggen van de focus naar de mens.

Daar ontstaat ruimte. En daarmee vooruitgang.

Tot de volgende blog,
Wilco

Wanneer organisaties vastlopen, wordt de oorzaak vaak gezocht in technologie. Systemen werken niet goed samen. Tools leveren niet wat ervan verwacht wordt. Of de implementatie is niet succesvol geweest. De reflex is logisch: als technologie het probleem lijkt, moet technologie ook de oplossing zijn. Maar in de praktijk ligt het anders.

De meeste organisaties beschikken inmiddels over meer dan voldoende technologie om effectief te werken. Sterker nog: in veel gevallen is er juist een overvloed aan systemen, dashboards en tooling. En toch ontstaat er frictie. Werk wordt complexer. Besluitvorming vertraagt. Overleg neemt toe. Niet omdat de technologie tekortschiet, maar omdat de manier van werken niet meebeweegt.

Nieuwe technologie wordt vaak toegevoegd aan bestaande structuren. Oude processen blijven bestaan, terwijl er nieuwe lagen bovenop komen. Controlemechanismen worden uitgebreid om grip te houden, maar zorgen juist voor meer afhankelijkheden. Wat ontstaat is geen versnelling, maar stapeling. Het systeem blijft draaien, maar wordt steeds minder wendbaar.

De kern van het probleem is dan ook niet technologisch, maar organisatorisch en menselijk. Hoe we samenwerken. Hoe we besluiten nemen. Hoe verantwoordelijkheden zijn verdeeld. Zolang die basis niet verandert, zal elke nieuwe technologische stap de complexiteit verder vergroten in plaats van verminderen.

De echte vraag is daarom niet: welke technologie hebben we nodig? Maar: hoe moeten wij werken in een wereld waarin technologie al beschikbaar is? Daar ligt de sleutel.

Niet in méér systemen, maar in het durven loslaten van wat niet meer past. Pas dan ontstaat er ruimte om te onderzoeken welke verandering past bij de volgende fase.

Tot de volgende blog,
Wilco

We werken harder dan ooit. Onze agenda’s zitten vol, systemen worden slimmer en de hoeveelheid informatie groeit elke dag. Toch voelt het voor veel mensen alsof het overzicht juist afneemt. Meer doen, maar minder begrijpen.

Het is een patroon dat zich in veel organisaties herhaalt. Nieuwe tools worden geïntroduceerd om werk te vereenvoudigen. Processen worden aangescherpt om efficiënter te werken. En toch neemt de druk toe. Niet af. Hoe kan dat?

De kern ligt niet in de technologie zelf, maar in het tempo waarin die technologie zich ontwikkelt. Waar systemen en digitale oplossingen exponentieel groeien, blijven mensen en organisaties zich lineair aanpassen. Dat verschil creëert spanning.

Om die spanning op te lossen, doen we vaak hetzelfde als wat ons er gebracht heeft: we voegen iets toe. Nog een systeem. Nog een overleg. Nog een controlemechanisme. Maar daarmee vergroten we juist de complexiteit.

Wat er eigenlijk gebeurt, is dat we proberen een versnelling vast te houden die niet meer past bij de fase waarin we zitten. In plaats van door te blijven duwen, vraagt deze fase om iets anders: aanpassing. Niet alles hoeft sneller. Niet alles hoeft meer.

De echte vraag is: welk werk hoort nog bij de mens, en welk werk kan beter door technologie worden gedaan? Door die scheiding bewust te maken, ontstaat ruimte. Ruimte voor focus, voor creativiteit en voor betekenis. Precies daar waar mensen het verschil maken.

Vooruitgang zit niet alleen in versnellen. Soms zit het juist in vertragen om opnieuw te kunnen versnellen.

Tot de volgende blog,
Wilco